Les jalons glissent
Une semaine, puis deux, puis « début du mois prochain ». Chaque report est raisonnable, leur somme ne l'est pas.
Structuration des projets
Redresser un projet en dérive, et cadrer les suivants
Un projet ne dérape presque jamais d'un coup : il dérape en silence, et la dérive se découvre à la facturation, quand elle n'est plus rattrapable. Nous intervenons pour la rendre visible, la traiter avec le client, puis poser la gouvernance qui évitera la suivante.
Les signes
Six signes qu'un projet dérive déjà.
Pris un par un, aucun n'alarme. Ensemble, ils disent qu'il est temps d'agir.
Le reste à faire ne baisse pas
On produit chaque semaine, et le reste à faire stagne. Le périmètre grossit plus vite que l'avancement.
Les demandes restent orales
« Le client l'a demandé en réunion. » Personne ne l'a écrit, personne ne le facturera. Le PMI relevait un débordement de périmètre sur 52 % des projets (Pulse of the Profession 2018).
Les comptes rendus ne sont pas validés
Le comité a lieu, le compte rendu part par courriel, et personne ne le valide. Six mois plus tard, chacun a sa version de ce qui a été décidé.
L'équipe tient par les heures
Des soirées, des week-ends, et un chef de projet qui ne répond plus. Le projet tient, l'équipe non.
Le client l'apprend avant vous
Le retard remonte par le client, pas par l'équipe. C'est le signe que l'information circule mal en interne, pas seulement que le projet est en retard. Les causes, et ce qui change →
Ce que disent les études
La méthode n'est pas en cause, la gouvernance l'est.
Cycle en V, agile ou hybride, les performances sont quasi identiques d'une méthode à l'autre (PMI, Pulse of the Profession). Ce qui sépare les projets qui réussissent des autres, c'est la façon dont ils sont pilotés.
31 %
des projets sont vraiment réussis
The Standish Group, CHAOS 20209 à 11 %
de chaque euro de projet est gaspillé
PMI, Pulse of the Profession 2017 à 202128 ×
moins de gaspillage dans les organisations matures
PMI, Pulse of the Profession 2017Nous avons consacré un article de fond à ces chiffres : gestion de projet, succès et échecs. Et à ce que les outils ne voient pas : gouvernance, pilotage, management, la lacune fatale des logiciels de gestion de projet.
Le redressement
Cinq temps pour remettre un projet sur les rails.
- Un diagnostic rapide. Le périmètre contractuel face au périmètre réel, le reste à faire, la marge à terme, les risques ouverts, l'état de l'équipe. Ce qui a été promis, et ce qui est tenable.
- Une vérité partagée avec le client. Ce qui a été demandé, décidé et validé, par qui. Un historique tenu ne se discute pas : il protège le client autant que le fournisseur, et il remet la négociation sur des faits.
- Une gouvernance qui tranche. Un comité de pilotage avec un ordre du jour, un relevé de décisions et d'actions, des rôles clairs. Les arbitrages ne traînent plus de réunion en réunion.
- Un pilotage hebdomadaire des engagements. Les jalons, les actions et les risques revus chaque semaine, jusqu'à ce que la trajectoire soit stable.
- La transmission. Le chef de projet et le directeur de projet reprennent seuls les rituels. Nous restons joignables, puis nous partons.
Un exemple
Sur un projet important, 200 000 € d'encours restaient bloqués. Il a suffi de montrer au client l'historique du projet : en cinq minutes de réunion, les responsabilités de chacun étaient établies, et l'encours a été récupéré.
La prévention
Cadrer les projets avant qu'ils ne dérivent.
La plupart des dérives se décident au lancement, parfois dès la réponse à l'appel d'offres. Nous structurons les projets en amont, sur quatre points.
Le cadrage
Un périmètre écrit, des livrables définis, des hypothèses explicites. Ce qui n'est pas au contrat est un avenant, pas un service rendu.
La gouvernance
Qui décide quoi, à quelle instance, à quelle fréquence. Le comité de pilotage et le comité projet ont chacun leur rôle.
Le suivi des engagements contractuels
Les jalons opposables, les pénalités, les niveaux de service, ce que chacune des deux parties doit à l'autre. Voir le suivi des engagements contractuels.
La redevabilité
Un responsable unique et identifiable pour chaque action, et un RACI qui dit qui décide, qui fait, qui est consulté et qui est informé.
Côté avant-vente, le cadrage commence dès la réponse à l'appel d'offres : un projet bien vendu est d'abord un projet bien cadré.
L'outil
Pour qu'un projet ne dérive plus en silence : pylotik
Les comités, les comptes rendus validés par le client, les décisions, les actions, les risques et le suivi financier y vivent sur une donnée historisée, que le client et le fournisseur lisent tous les deux. C'est notre méthode de redressement, rendue systématique.
Questions fréquentes
Ce qu'on nous demande sur les projets en dérive.
Comment savoir si un projet est en dérive ?
Quand les jalons glissent sans décision, que le reste à faire ne baisse pas, que des demandes restent orales, que les comptes rendus ne sont pas validés ou que le client apprend les retards avant la direction. Un seul signe ne suffit pas ; deux ou trois ensemble, si.
Peut-on redresser un projet sans changer d'équipe ?
Presque toujours. Une dérive vient rarement des personnes : elle vient d'une gouvernance qui ne tranche pas et d'engagements que personne ne suit. Remettre de la clarté suffit le plus souvent à remobiliser l'équipe en place.
Comment renégocier avec un client mécontent ?
Sur des faits : ce qui a été demandé, décidé, validé, et par qui. Un historique partagé transforme un conflit d'impressions en discussion de périmètre, où chacun voit ce qui lui revient.
Intervenez-vous sur des projets internes ?
Oui. Un projet interne a lui aussi un client, la direction métier, et des engagements à tenir. Les mêmes principes de gouvernance s'y appliquent.
Un projet qui vous inquiète ?
30 minutes pour en parler, avant que la dérive ne se lise à la facturation.
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