Les centres de services
Maintenance applicative, infogérance, support : des contrats de maintenance avec des niveaux de service, des volumes, des demandes qui arrivent sans prévenir, et une marge qui se joue sur la productivité de chaque mois.
Structuration de l'opérationnel
Structurer un centre de services, un service client ou une équipe de services
Rôles, processus, indicateurs, rituels : nous posons les fondations qui manquent quand l'activité a grandi plus vite que l'organisation. Pour que la marge ne se perde plus entre ce qui est vendu, ce qui est produit et ce qui est facturé.
Pour quelles organisations
Trois organisations qui vivent de l'engagement tenu.
Leur point commun : elles vendent du temps humain engagé auprès d'un client, interne ou externe, et leur rentabilité dépend de la façon dont ce temps est piloté.
Les services client
Le premier point de contact, et souvent le premier à encaisser les défauts du reste de l'organisation. Files d'attente, réclamations qui reviennent, informations qui ne circulent pas entre le service client et la production.
Les équipes de services professionnels
Intégration, déploiement, conseil, ingénierie : des projets au forfait ou au temps passé, un plan de charge qui fait la marge, des consultants qu'il faut staffer au bon moment.
Où la marge se perd
Entre la vente et l'encaissement, cinq passages de relais.
Chaque relais est un endroit où l'information se perd. Une société de services n'est pas rentable parce qu'elle vend bien : elle l'est parce qu'aucun de ces relais ne fuit.
- Vendre. Ce qui est promis au client, et ce qui est réellement écrit au contrat. L'écart entre les deux devient du travail non facturé.
- Staffer. Les bonnes personnes, au bon moment, sans surcharger les mêmes. Une équipe surchargée produit moins et part plus vite.
- Produire. Ce qui est livré, à quel coût, avec quel reste à faire. Une dérive vue au premier mois se corrige ; vue à la clôture, elle se paie.
- Facturer. Ce qui est produit et ce qui est facturé : les demandes orales jamais écrites ne le seront jamais.
- Encaisser. Ce qui est facturé et ce qui est payé. Un reste dû que personne ne suit finit en litige.
Ce que nous structurons
Des fondations simples, qui tiennent sans nous.
Les rôles
Qui décide, qui fait, qui est consulté, qui est informé. Un responsable unique et identifiable pour chaque engagement, plutôt qu'une liste d'assignés. Aucune absence ne doit bloquer un client.
Les processus
De la demande du client à la facture, un chemin écrit, court, connu de tous. Les circuits de validation et les critères de décision, plutôt que les habitudes.
Les indicateurs
Peu, et orientés action : la marge par contrat, le reste à faire, la charge face à la capacité, les engagements tenus. Un reporting minimaliste rend du temps au travail productif.
Le système d'information
Un audit qui part du métier : quel outil tient la référence de quelle donnée, ce qui est saisi deux fois, ce qui n'est saisi nulle part. Rationaliser avant d'ajouter un logiciel.
Sur le terrain
Ce que nous avons structuré, en situation de baisse de rentabilité.
2
centres de services redressés
2
services client restructurés
1
équipe de services professionnels restructurée
1
éditeur de logiciel redressé
Ces interventions sont décrites, sans nom de client, sur notre page résultats. Nous avons tenu ces postes avant de les accompagner : direction des opérations d'entreprises de services du numérique, direction de projets, direction technique, direction des systèmes d'information.
L'outil qu'on en a tiré
Le terrain de ces structurations, mis en outil : pylotik
Un engagement pris oralement puis oublié, un compte rendu jamais validé, un dépassement découvert trop tard, un reste dû que personne ne suit, une équipe surchargée que personne n'a entendue : c'est le terrain mis en outil.
Contrats de maintenance
Période, volume en jours, catalogue, comité et indicateurs suivis avec le client.
Suivi financier
Commandé, produit, facturé, payé, et la marge à terme, au forfait comme au temps passé.
Pilotage des équipes
Staffing, plan de charge avec alertes de surcharge et de sous-charge, saisie des temps.
Le tour d'ensemble est sur notre page produit, et le cas des sociétés de services sur pylotik.com : logiciel de gestion de projet pour entreprise de services du numérique.
Questions fréquentes
Ce qu'on nous demande sur la structuration.
Qu'est-ce que la structuration opérationnelle ?
C'est le fait de poser les rôles, les processus, les indicateurs et les rituels qui permettent à une organisation de tenir ses engagements sans dépendre de quelques personnes. Elle devient nécessaire quand l'activité a grandi plus vite que l'organisation.
Comment améliorer la rentabilité d'un centre de services ?
En regardant où la marge se perd : dans l'écart entre ce qui est vendu et écrit au contrat, dans le staffing, dans la dérive de production vue trop tard, dans les demandes jamais facturées et dans les restes dus non suivis. Chacun de ces relais se structure ; aucun ne se corrige par un seul indicateur.
Faut-il changer de logiciel pour se structurer ?
Pas d'abord. Un logiciel amplifie ce qu'il trouve, l'ordre comme le désordre. On structure les rôles et les rituels, puis on choisit l'outil qui les porte. C'est l'objet de l'audit du système d'information.
Intervenez-vous dans les services internes, comme une direction des systèmes d'information ?
Oui. Une direction des systèmes d'information ou un service support interne a ses clients, ses engagements et ses niveaux de service : les mêmes principes s'y appliquent.
Votre activité a grandi plus vite que votre organisation ?
30 minutes pour en parler avec quelqu'un qui a déjà structuré des centres de services.
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