Pourquoi un dirigeant découvre parfois les problèmes par ses clients

Un dirigeant qui découvre un problème par son client n’a pas un problème de client : il a un problème de circulation de l’information. L’information existait dans son organisation, chez quelqu’un, quelque part. Elle n’a pas fait le trajet jusqu’à lui, ou pas à temps, ou pas dans une forme qu’il pouvait utiliser. Le client, lui, n’a eu qu’à décrocher son téléphone.

Nous le voyons régulièrement sur le terrain, dans des entreprises bien dirigées, avec des équipes compétentes et de bons outils. Cet article raconte trois situations rencontrées, sans nom ni détail qui permette de reconnaître quiconque, puis en tire les causes, une méthode et des outils que vous pouvez utiliser dès cette semaine.

Que se passe-t-il quand la direction apprend un problème par son client ?

Trois choses se produisent presque toujours, quelle que soit la situation :

• La relation change de nature. On voulait parler de l’avenir (un renouvellement, une extension, un paiement) et l’on parle de confiance.
• La direction réagit sans connaître les faits. Elle s’excuse, promet, met la pression, avant de savoir ce qui s’est réellement passé.
• Les équipes reçoivent une pression qui ne leur est pas destinée, ou qui tombe sur les mauvaises personnes. Celles qui n’y sont pour rien la reçoivent, celles qui savent n’ont pas été interrogées.

À terme, la perte est plus large : la crédibilité du dirigeant, la confiance des équipes (on cesse de signaler ce qui est mal reçu) et sa position de négociation. Les trois situations suivantes illustrent chacune un de ces effets.

Situation 1 : le renouvellement qui devient une explication

Le dirigeant d’un prestataire se rend chez un client important pour une réunion commerciale : le contrat arrive à échéance, il s’agit de renégocier son renouvellement. Le même jour, l’un de ses intervenants réalise une manipulation sur le site du client, et provoque un incident qui arrête une partie de la production.

La réunion a bien lieu. Mais au lieu de négocier, les deux dirigeants parlent de la perte de confiance. Chacun appelle ses équipes pour comprendre ce qui se passe : le dirigeant du prestataire apprend ce qu’a fait son intervenant en même temps que son client, dans la même pièce.

Ce qui s’est vraiment passé. Personne n’a commis de faute de jugement évidente : l’intervenant avait une tâche planifiée, le dirigeant un rendez-vous commercial. Mais ni l’un ni l’autre ne savait ce que l’autre faisait chez ce client le même jour. Les deux événements existaient dans deux agendas, sans qu’aucune vue ne montre tout ce qui se passe chez ce client.

Ce qui aurait changé. Avec une vue unique de tous les événements prévus chez un client (réunions, interventions, comités), le dirigeant aurait vu, la veille, qu’une intervention sensible était planifiée le jour de sa négociation. Il aurait pu la décaler, la sécuriser, ou au moins s’y préparer. Ce n’est pas une garantie contre l’incident : c’est la possibilité de ne pas cumuler un moment commercial décisif et une opération à risque.

Situation 2 : le retard dont la cause est de l’autre côté

Un client appelle le dirigeant d’un prestataire. Il est mécontent : une livraison attendue depuis longtemps n’a pas eu lieu. Le dirigeant s’excuse, puis, devant le client, met la pression sur ses équipes pour livrer ce qui était attendu.

Mais il s’adresse aux personnes qui ne connaissent pas la réalité de la situation. La réalité est que les équipes attendent depuis des semaines des documents structurants que le client devait fournir. Elles les ont relancés, plusieurs fois, sans réponse. Elles ne peuvent pas avancer.

Ce qui s’est vraiment passé. L’information « nous sommes bloqués, en attente du client » existait. Elle circulait dans des échanges de courriels entre quelques personnes de l’équipe projet. Elle n’était pas remontée à la direction, et elle n’était pas non plus visible du côté du client, où personne ne faisait le lien entre sa propre demande en attente et le retard dont il se plaignait.

Ce qui aurait changé. Avec un accès direct à l’état du projet, sans avoir à solliciter ses équipes, le dirigeant aurait vu, avant même l’appel, que les actions en attente concernaient le client. Au téléphone, il aurait pu répondre calmement : nous sommes en attente des documents depuis telle date, voici ce qui a été demandé, voici ce qui bloque. Plus de pression injustifiée sur les équipes, et une sollicitation directe du client, mis devant sa part de responsabilité.

Situation 3 : la facture qu’on ne paie pas parce que « ce n’est pas livré »

Un client tarde à payer. Quand le dirigeant du prestataire relance, la réponse tombe : le client dit que la livraison n’a pas été faite, et qu’il n’a donc rien à régler.

En réalité, la livraison a eu lieu. Les équipes du client l’ont même réceptionnée, et ont signé la réception. Mais le dirigeant du client n’en a pas été informé : l’information est restée au niveau de ses équipes. Il défend de bonne foi une position fausse, et son fournisseur doit lui prouver ce qui s’est passé dans sa propre entreprise.

Ce qui s’est vraiment passé. Une asymétrie d’information entre deux dirigeants, qui ont chacun, dans leur organisation, des équipes qui savent. Le prestataire sait qu’il a livré, l’équipe du client sait qu’elle a réceptionné, mais aucun des deux dirigeants ne lit la même chose. La discussion porte sur une version des faits qui n’est celle de personne.

Ce qui aurait changé. Si la réception est consignée à un endroit que les deux dirigeants peuvent lire, avec sa date et la validation du client, la discussion n’a pas lieu. Chacun voit que la livraison est faite, qu’elle a été validée, et que la facture est exigible. Le retard de paiement redevient ce qu’il est : une question de paiement.

Pourquoi cela arrive : les causes organisationnelles

Ces trois situations n’ont pas les mêmes détails, mais elles ont les mêmes causes. Aucune n’est une faute individuelle.

Les informations sont dispersées

Le planning est dans un fichier, les échanges avec le client dans des courriels, les interventions dans l’agenda de chacun, les réceptions sur des documents ou des messages. Chaque outil a une partie de la vérité, personne n’a la somme. Répondre à une question simple sur un client oblige à interroger plusieurs personnes.

Personne n’est chargé de prévenir la direction

Dans beaucoup d’organisations, la réponse est implicite : « celui qui le voit ». Autrement dit, personne en particulier. On attend que l’écart soit certain avant de le signaler, et il l’est généralement quand le client s’en aperçoit.

Les rituels laissent peu de place aux écarts

Un comité dont le support est repris du mois précédent parle d’avancement. Les écarts ne sont pas évoqués parce que le format ne les attend pas, et ce qui n’est pas consigné n’existe pas pour celui qui n’était pas dans la salle.

Annoncer un retard coûte cher à celui qui l’annonce

Quand l’écart est reçu comme une faute, il s’annonce le plus tard possible : c’est la réponse normale d’une organisation qui traite mal les mauvaises nouvelles. L’équipe de la situation 2 avait relancé le client, mais n’avait pas osé dire à sa direction qu’elle était bloquée par lui : cela aurait ressemblé à une excuse.

Les décisions arrivent tard

Même informée, la direction arbitre parfois trop tard : aucun seuil ne dit à partir de quand elle doit intervenir, aucun rôle ne dit qui tranche en son absence. L’écart attend une décision que personne ne se sent autorisé à prendre.

Comment organiser le trajet de l’information ?

On ne règle pas ce problème en demandant plus de reporting, ni en multipliant les relances. On le règle en organisant le trajet de l’information. Cinq principes.

1. Un point de référence par client. Ce qui est commandé, livré, réceptionné, facturé et attendu du client, à un seul endroit, lisible par la direction sans passer par quelqu’un.
2. Une vue de tout ce qui se passe chez un client. Réunions, interventions, comités, échéances : le même calendrier pour tous ceux qui interviennent chez lui. C’est ce qui évite la situation 1.
3. Ce qui est attendu de l’autre côté est consigné comme tel. Une demande faite au client est une action, avec une date et un responsable côté client. C’est ce qui évite la situation 2.
4. Les validations du client sont datées et visibles des deux côtés. Une réception signée se retrouve, et pas seulement dans le dossier de celui qui l’a reçue. C’est ce qui évite la situation 3.
5. Un écart se signale quand il est vu, pas quand il est certain. Cette règle ne tient que si la direction accueille l’écart comme une information, pas comme un reproche.

Qui prévient qui, quand, et qui tranche

Un tableau à remplir pour un client ou un engagement, en une réunion d’une heure. Il rend explicite ce qui est aujourd’hui implicite.

Un point hebdomadaire de vingt minutes

Un rituel court, régulier, consacré aux écarts, dont les décisions sont consignées. Quatre questions suffisent, posées pour chaque client suivi :

1. Qu’est-ce qui est prévu chez lui cette semaine et la suivante ?
2. Qu’attendons-nous de lui, et depuis quand ?
3. Qu’attend-il de nous, et sommes-nous dans les temps ?
4. Quelle décision faut-il prendre, et qui la prend ?

À la fin, trois lignes consignées : ce qui a été décidé, par qui, pour quand. Elles sont lues, au besoin, par quelqu’un qui n’était pas là.

Dix questions pour savoir où vous en êtes

Répondez par oui ou non, sans chercher la réponse : si vous devez chercher, c’est déjà une réponse.

1. Si un client vous appelait ce matin, pourriez-vous répondre sans appeler personne ?
2. Savez-vous ce qui est prévu cette semaine chez vos trois clients principaux ?
3. Pouvez-vous dire quelles attentes vos équipes ont envers vos clients, et depuis quand ?
4. Les réceptions et validations de vos clients sont-elles consignées à un endroit que vous consultez ?
5. Qui est chargé de vous prévenir d’un écart avant le client ? Pouvez-vous le nommer ?
6. Vos comités parlent-ils d’écarts, ou seulement d’avancement ?
7. Un écart que vous connaissez attend-il une décision depuis plus de deux semaines ?
8. Vos équipes osent-elles vous annoncer un retard, ou attendent-elles de pouvoir le justifier ?
9. En cas d’incident chez un client, savez-vous dans l’heure qui y intervenait et pourquoi ?
10. Votre client lit-il, autant que possible, la même chose que vous sur ce qui le concerne ?

Plus de quatre réponses « non » : le problème n’est pas chez vos clients, il est dans le trajet de l’information.

Par où commencer : trente jours, un seul client

Il est inutile de tout changer. Choisissez un client, important mais pas critique.

• Semaine 1 : cartographier. Réunir en une page tout ce qui se passe chez lui (projets, contrats, interventions, échéances) et ce qui est attendu de chaque côté. Remplir le tableau « qui prévient qui » pour ce client.
• Semaine 2 : désigner. Un responsable par engagement, avec la règle « un écart se signale quand il est vu ». La direction annonce comment elle réagira : elle remercie, elle ne reproche pas.
• Semaine 3 : tenir le rituel. Le point de vingt minutes, chaque semaine, à la même heure. Consigner les trois lignes.
• Semaine 4 : mesurer. Combien d’écarts ont été signalés avant que le client les voie ? Combien de décisions ont été prises dans la semaine ? Qu’est-ce qui reste implicite ? Étendre ensuite à un second client.

Les erreurs fréquentes

Multiplier les reportings (plus de documents, pas plus de clarté), demander de tout remonter sans dire ce que la direction en fera, acheter un outil avant d’avoir décidé qui renseigne et qui lit, vouloir tout couvrir d’un coup, ou traiter le symptôme chez le client (s’excuser, promettre) sans traiter la cause : le même appel reviendra.

Et l’outil, dans tout cela ?

Un logiciel ne crée ni la responsabilité ni le rituel, et il ne remplace pas les règles ci-dessus. Il peut en revanche rendre tenable ce que la méthode demande, et dispenser de reconstituer l’information à la main. C’est le principe de pylotik, le logiciel de pilotage opérationnel des engagements que nous éditons. Reprenons nos trois situations.

• Situation 1. Chaque client a son calendrier, qui rassemble les réunions et les interventions qui le concernent : le dirigeant voit ce qui est planifié chez lui avant d’y aller.
• Situation 2. Les actions en attente, y compris celles qui sont du côté du client, sont consignées avec leur date. Le dirigeant consulte l’état du projet sans solliciter ses équipes, et peut répondre au client avec les faits. Le client voit de son côté ce qui lui est demandé.
• Situation 3. Une réception validée par le client est datée et consultable par les deux côtés : le dirigeant du client, depuis son accès gratuit, voit la validation de ses propres équipes.

Trois limites, que nous préférons dire. L’outil ne prévient personne à votre place : il montre ce qui a été renseigné, et l’information affichée est celle que les équipes ont saisie. Il ne remplace pas la discipline de mise à jour : une action jamais consignée ne s’affichera pas. Il ne traite pas les incidents au fil de l’eau : ce n’est pas un outil de support. Il s’utilise sans mission de conseil, et nous intervenons sans l’imposer : la page produit détaille ce qu’il fait et ce qu’il ne fait pas.

Reste que l’outil ne règle pas la question de fond, et qu’un reporting soigné ne la règle pas non plus. Nous détaillons pourquoi dans un autre article sur le reporting et la vision opérationnelle partagée. Si votre situation ressemble à l’une des trois ci-dessus, nous intervenons aussi sur les projets en dérive.

Questions fréquentes

Pourquoi le client est-il parfois le premier informé d’un problème ?

Parce que l’information existe à l’intérieur de l’organisation mais ne remonte pas jusqu’à la direction : elle est dispersée entre plusieurs outils, personne n’est désigné pour la signaler, et les rituels ne laissent pas de place aux écarts. Le client, lui, constate directement le résultat.

Que faire quand un client se plaint d’un retard dont il est lui-même la cause ?

D’abord vérifier les faits avant de réagir : qu’est-ce qui a été demandé au client, quand, et qu’a-t-il répondu ? Ensuite, ne pas faire peser sur les équipes une pression qui ne leur revient pas. Enfin, présenter au client, sans agressivité, ce qui est en attente de son côté et depuis quand. C’est beaucoup plus simple quand ces attentes sont consignées avec leur date, plutôt que dans des courriels que personne n’a sous la main.

Comment éviter de cumuler une réunion commerciale importante et une intervention sensible chez le même client ?

En ayant, pour chaque client, une vue unique de tout ce qui est planifié chez lui : réunions, interventions, comités. Avant une réunion importante, quelqu’un la consulte et décide, si nécessaire, de déplacer ou de sécuriser une opération. Cela suppose que les interventions soient planifiées dans un outil partagé, et non dans l’agenda de chacun.

Comment prouver à un client qu’il a bien été livré quand il conteste ?

En consignant la réception à un endroit lisible par les deux parties, avec sa date et la validation de l’équipe qui l’a signée. La discussion porte alors sur le paiement, et non sur la réalité de la livraison. Si l’information reste dans des documents internes à chaque côté, la contestation de bonne foi est possible.