La marge fond, sans cause nommée
« Je viens de découvrir 1 M€ de charges non budgétées. » Le chiffre d'affaires tient, la rentabilité s'effrite, et chaque direction a une explication qui ne concerne qu'elle.
Quand nous appeler
Crise opérationnelle : reprendre la main
La rentabilité baisse et personne ne sait dire exactement où elle part. Des projets dérivent, un client menace de rompre, des managers s'épuisent et les départs s'enchaînent. C'est le moment d'appeler un regard extérieur : avant que la crise ne s'installe dans les comptes, et dans les équipes.
Les signaux
Une crise opérationnelle s'annonce rarement par un seul chiffre.
Elle s'annonce par des phrases. Nous les entendons chaque semaine, et chacune dit la même chose : l'information qui aurait permis de décider à temps n'est pas arrivée jusqu'à la direction.
Les projets dérivent en silence
« Le client m'a informé du retard. J'aurais préféré que ce soit l'équipe, au courant depuis deux mois. » La dérive se découvre à la facturation, quand elle n'est plus rattrapable.
Un client réclame des pénalités
« Un client veut rompre son contrat. Pourquoi personne ne m'a alerté ? » Les engagements pris n'étaient suivis nulle part, et personne ne peut dire qui a promis quoi.
Les départs s'enchaînent
Un chef de projet part, puis deux. Les meilleurs d'abord, parce qu'ils trouvent ailleurs. Ceux qui restent héritent de leur charge, et le turn-over s'entretient de lui-même.
Tout repose sur une personne
« Il est absent six mois, et lui seul sait traiter ce sujet dont tous les projets dépendent. » L'organisation tient par des personnes, pas par des rôles.
La direction ne dirige plus
« Je suis tout le temps en réunion. » Les urgences occupent tout l'agenda, les arbitrages remontent tous au sommet, et plus personne n'a le temps de regarder l'ensemble.
Pourquoi ça coûte si cher
La marge, les projets et les équipes s'entraînent l'un l'autre.
Un projet qui dérive use l'équipe qui le porte ; une équipe qui décroche finit par coûter le client ; un client perdu pèse sur la marge, qui pousse à charger davantage les équipes restantes. Les trois chiffres ci-dessous sont publics, et ils décrivent la même spirale.
31 %
des projets sont vraiment réussis
The Standish Group, CHAOS 2020, plus de 50 000 projets8 %
des salariés sont engagés dans leur travail en France
Gallup, State of the Global Workplace 202670 %
de l'engagement d'une équipe tient à son manager
Gallup, State of the Global Workplace 2026Remplacer un collaborateur qualifié coûte, selon Gallup, entre la moitié et deux fois son salaire annuel. Trois départs dans une équipe projet représentent donc, au bas de la fourchette, une fois et demie un salaire annuel : c'est l'ordre de grandeur à comparer au coût d'une intervention. Nous n'avançons pas d'autre chiffre : le reste dépend de votre organisation, et se mesure chez vous.
L'intervention
Écouter, trancher, puis installer ce qui tiendra sans nous.
Une crise opérationnelle ne se traite ni par un rapport ni par un logiciel. Elle se traite sur le terrain, avec celles et ceux qui la vivent, et elle se termine quand l'organisation sait de nouveau piloter seule.
Écouter là où ça se passe
Comités de direction, réunions d'équipe, revues de projets, entretiens avec les managers et, quand c'est possible, avec les clients. On y cherche l'écart entre ce qui est dit et ce qui se passe, et la cause commune des symptômes.
Traiter d'abord ce qui saigne
Les projets en dérive, le client qui menace, l'équipe au bord de la rupture : des décisions rapides, priorisées par la loi de Pareto, parce que 20 % des causes produisent 80 % des effets. Le dirigeant décide, nous préparons et nous suivons.
Installer des rituels simples
Un comité qui tranche, des engagements suivis, une parole des équipes qui remonte et qui est traitée. Puis nous les transmettons : aux dirigeants, aux managers, aux chefs de projet, jusqu'à ce qu'ils les tiennent seuls.
Après la crise, le shadow board
Une organisation qui sort d'une crise reste fragile quelques mois. Le même regard extérieur peut rester à ses côtés, à faible cadence, une ou deux réunions de direction par mois : c'est le shadow board, l'axe que nous recommandons pour que le redressement dure.
Le terrain
Nous avons tenu ces postes avant de les accompagner.
Direction des opérations d'entreprises de services du numérique, direction de projets, direction technique, direction des systèmes d'information. À chaque prise de fonction, la situation était la même : une rentabilité en baisse, des projets qui dérivent, des clients qui doutent, des équipes sous tension.
2
centres de services redressés
1
éditeur de logiciel redressé
2
services client restructurés
1
équipe de services professionnels restructurée
Et de très nombreux projets en dérive remis sur les rails. Un exemple : sur un projet important, 200 000 € d'encours restaient bloqués. Il a suffi de montrer au client l'historique du projet, ce qui avait été demandé, décidé et validé, et par qui : en cinq minutes de réunion, les responsabilités étaient établies et l'encours a été récupéré. Les cas, anonymisés, sont sur notre page résultats.
Selon la crise
Quatre leviers, mobilisés ensemble ou séparément.
Shadow board
Un regard extérieur aux côtés de la direction, qui prépare et met à l'épreuve les décisions. Pendant la crise, et surtout après.
Mentoring opérationnel
Accompagner dirigeants et managers dans leurs situations réelles, jusqu'à ce qu'ils tiennent seuls les rituels de pilotage. C'est le levier du turn-over : un manager soutenu garde son équipe.
Structuration de l'opérationnel
Centres de services, services client, équipes de services professionnels : rôles, processus, indicateurs. Quand la crise vient de l'organisation elle-même.
Structuration des projets
Cadrage, gouvernance, suivi des engagements contractuels, redressement des projets en dérive. Quand la crise vient d'un ou de plusieurs projets.
Questions fréquentes
Ce qu'on nous demande en situation de crise.
Qu'est-ce qu'une crise opérationnelle ?
C'est une situation où l'exécution elle-même abîme l'entreprise : une rentabilité qui baisse sans cause identifiée, des projets qui dérivent, des clients qui menacent de partir, des équipes qui s'épuisent et des départs qui s'enchaînent. Elle se distingue d'une crise financière ou juridique : les comptes en sont la conséquence, pas l'origine.
À quel moment faut-il faire appel à un regard extérieur ?
Dès que les mêmes symptômes reviennent d'un comité à l'autre sans que personne ne puisse en nommer la cause. Plus l'intervention est précoce, plus elle est courte : une dérive découverte à la facturation coûte beaucoup plus cher qu'une dérive vue au premier mois.
En quoi est-ce différent d'un redressement judiciaire ?
Un redressement judiciaire est une procédure collective, conduite sous le contrôle d'un tribunal. Nous intervenons en amont, sur l'organisation et le pilotage, quand l'entreprise a encore toutes ses options. Si la situation relève d'une procédure, nous le disons dès l'entretien.
Comment une crise opérationnelle aggrave-t-elle le turn-over ?
Elle charge d'abord les meilleurs, qui partent les premiers parce qu'ils trouvent ailleurs. Leur charge passe à ceux qui restent, et la spirale s'entretient. Comme l'engagement d'une équipe tient en grande partie à son manager, soutenir les managers est souvent le premier levier.
Combien de temps dure une intervention ?
Les premières améliorations arrivent en quelques semaines ; les transformations profondes s'inscrivent sur trois à six mois, selon la maturité de l'organisation. Le shadow board prend ensuite le relais, à faible cadence, sans engagement de durée.
La situation vous ressemble ?
30 minutes, gratuites et confidentielles, pour en parler avec quelqu'un qui l'a déjà vécue.
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