Repenser les inégalités en entreprise : au-delà des catégories, vers la divergence cognitive

Droit par catégories, tort par sursis : pourquoi traiter les inégalités séparément rate le cœur du problème

Introduction

On aime bien, en France comme ailleurs, classer les inégalités par « case » : genre, handicap, neurodiversité, origine. Le raisonnement dominant va souvent : « compenser pour celle-ci, soutenir celle-là, réparer pour l’autre ». Ce cloisonnement paraît pratique, politiquement acceptable, peu contestable. Mais et (c’est une question que beaucoup hésitent à poser) ne sert-il pas de manière inconsciente à masquer la question structurante ? À savoir : qui détient le pouvoir de décider du « normal », de la pensée acceptable, des cadres conceptuels ?

Je pense qu’on fait fausse route quand on multiplie les plans d’actions cloisonnés (féminisation ici, inclusion du handicap là, neurodiversité ailleurs) sans passer par l’étape essentielle : questionner l’hégémonie cognitive, le conformisme implicite, la centralité de la pensée dominante. En d’autres termes : plutôt que de renforcer uniquement celles et ceux qui se rapprochent du modèle dominant (mais avec un groove « diversité »), pourquoi ne pas rééquilibrer le terrain de la parole, favoriser les voix dissonantes, faire éclore l’intelligence divergente ?

Dans cet article, je commencerai par examiner les limites de l’approche “par catégorie” (en montrant quelques exemples concrets, puis je proposerai une approche alternative : valoriser la divergence, injecter le débat productif au cœur de la gouvernance, restructurer les mécanismes de raisonnement collectif. Et je donnerai des cas pratiques (certains bien réels) pour éclairer comment ça peut marcher.

Ce que “traiter les inégalités séparément” signifie, et ce que ça cache

Le confort d’une segmentation des problèmes

Faire des catégories (genre / handicap / neurodiversité / origine / âge) répond à une logique rationnelle : chaque champ a des caractéristiques spécifiques (obstacles légaux, biais cognitifs particuliers, contraintes structurelles). Cela permet de mobiliser des spécialistes, de définir des mesures ciblées, de mesurer des indicateurs à l’intérieur de chaque domaine.

Mais cette segmentation comporte un danger silencieux : elle suggère que les problèmes sont indépendants. Cela évite de poser la question “qui fixe les normes de ce qui est acceptable, normal, audible, pertinent” ; autant que la question “où / comment sont exclues les voix discordantes ?”.

Quand on dit “on va renforcer les femmes”, ou “on va soutenir les personnes en situation de handicap”, on reste dans une logique de subvention à la marge, sans toucher à la structure des modes de pensée dominants. On ne change pas le “terrain de jeu cognitif” ; on met juste des “rampes d’accès” pour certains individus.

Le risque de “diversité de façade”

Avec ce mode de traitement, on peut très bien arriver à une “diversité de façade” : des comités de direction qui affichent la parité, des quotas de recrutement pour handicapés, des programmes de sensibilisation, mais où les décisions stratégiques restent calibrées sur une norme tacite (souvent masculinisée, neurotypique, rationaliste, centrée sur la performance).

D’ailleurs en alignant l’organisation avec des objectifs macro, il peut y avoir l’effet inverse que celui visé : par exemple recruter plus de femmes à des niveaux hiérarchiques bas pour atteindre un résultat global, mais avec une couche managériale restant très masculine.

Autrement dit : on met des “portes d’entrée” mais pas de révision du circuit interne. Au final, ceux qui sont “différents mais conformes” progressent, mais les voix vraiment marginales restent muettes.

Cela conduit à un paradoxe : la diversité est encouragée tant que tu restes “raisonnable”, “bien éduqué·e”, “conforme aux standards implicites de discours acceptable”. Le “disruptif”, le “paradoxal”, le “hors cadre”, restent l’exception tolérée, mais rarement intégrée.

Pourquoi cette logique reproduit l’hégémonie cognitive

Penser qu’on peut “réparer une catégorie à la fois” revient à accepter que le cadre de pensée dominant ne soit pas lui-même l’objet d’interrogation. C’est tolérer que la “norme” (masculin, neurotypique, rationnel, logique dominante) soit le filtre implicite de ce qui compte.

Le véritable chantier devrait être : compléter l’approche par catégorie par une approche de la structure cognitive et du débat. Qui décide ce qui est “raisonnable”, “pertinent”, “acceptable” ? Qui contrôle les canaux d’influence dans la gouvernance, dans la stratégie, dans la culture d’entreprise ?

Si cette question n’est pas posée, alors on agit sur les symptômes, sans toucher la racine. C’est comme arroser les mauvaises herbes un par un sans changer le sol.

Exemples réels d’entreprises où l’approche catégorielle montre ses limites (ou ses illusions)

Le casting « diversité » mais le conformisme de pensée

Plusieurs grandes entreprises françaises communiquent fortement sur les programmes “diversité et inclusion” sans pour autant bouleverser leur culture interne. Par exemple, L’Oréal, très souvent citée pour ses engagements (égalité hommes-femmes, insertion du handicap via Solidarity Sourcing). Le paradoxe ? Dans certains comités d’innovation ou de direction, l’audace, les positions radicales ou contestataires restent minoritaires voire marginalisées.

Une entreprise peut afficher des indicateurs de mixité dans ses instances directionnelles tout en conservant une culture d’aversion au risque, renforçant le statu quo. On retrouve souvent ce biais dans les structures où la parole divergente est perçue comme perturbatrice, et non pas comme leviers de progrès.

Quand “inclusion du handicap” reste symbolique

L’effort pour “intégrer les personnes handicapées” est louable mais souvent limité à des aménagements raisonnables (rampe, ascenseur, postes aménagés). Peu d’entreprises remettent en cause la configuration même du poste, du processus décisionnel, de la nature des réunions, des rythmes cognitifs. Le handicap est traité comme une variable individuelle à ajouter, pas comme un paramètre de design collectif.

Un exemple tiré d’analyses de biais cognitif : certaines entreprises estiment que leurs locaux sont “suffisamment accessibles” et refusent d’investir plus, même lorsque des employés handicapés signalent des obstacles, cela par biais de statu quo.

Autre illustration : une entreprise recourt à des simulations de réunions où les personnes en fauteuil roulant sont “invitées” à intervenir, mais le format de réunion (durée, répartition de parole, rythme) n’est pas repensé. On ajoute la “diversité” comme une couche accessoire, sans redessiner les processus.

Le cas de la neurodiversité, souvent oubliée ou superficielle

Les politiques de diversité se penchent rarement sur la neurodiversité (TSA, TDAH, dyslexie, etc.). Quand elles le font, c’est souvent via des “sensibilisations” ou des “aménagements légers” (pause, casque antibruit). On évite de transformer les façons de concevoir le travail, le mode de réunion, les processus cognitifs dominants (réunions longues, slides, pensée linéaire).

Très peu d’entreprises françaises valorisent une voix non conformiste. D’ailleurs plus que valoriser, c’est surtout comprendre le potentiel d’une perception non traditionnelle. Il existe un concept marketing disruptif : la stratégie océan bleu expliquant la pertinence de rompre avec l’idée d’être concurrentiel, mais d’aller sur un terrain ou personne ne joue encore. C’est toute la pertinence des start-ups qui apportent de nouvelles solutions et qui se développent fortement car un boulevard sans concurrence s’offre à elles.

Il existe dans la neurodiversité un potentiel de performance incroyable pour les entreprises, celles qui l’ont compris ont appliqué la stratégie océan bleu, non pas aux solutions qu’elles commercialisent mais aux équipes.

La discrimination à l’embauche et l’effet “bonus tolérance”

Quand on anonymise les CV (pratique souvent utilisée pour éviter les biais) cela peut “neutraliser” certaines formes de discriminations mais aussi supprimer des signaux que certains recruteurs utilisaient (positivement ou négativement). Curieusement, l’anonymisation peut parfois désavantager ceux qui misaient justement sur leur parcours atypique ou leurs engagements — car on efface ce qui sort du cadre “standard”.

Unilever, pour sa part, a modifié ses modes de recrutement : anonymisation et tests psychométriques en ligne pour limiter les biais internes. Cela fonctionne jusqu’à un certain point, mais cela ne remet pas en cause le modèle de “compétence valorisée” qui reste calibré sur une norme cognitive dominante.

Le monde académique comme miroir

Dans le domaine de l’astronomie, une étude de Cornell University montre que les femmes sont deux fois moins susceptibles que les hommes de devenir titulaires de postes permanents, malgré des candidatures équivalentes.

Cela suggère que, même dans des domaines hyper formalisés, des biais structurels persistent au-delà des simples “politiques de promotion des femmes”. Dans cette étude, on ne trouve pas une rénovation des comités ou des méthodes de décision pour inclure des postures divergentes, mais des constats sur l’effet cumulatif des biais d’évaluation.

Vers une approche “divergence raisonnée” : repenser les conditions du débat en entreprise

Si on admet que l’approche par catégorie est nécessaire mais insuffisante, quelle posture complémentaire adopter ? Voici une feuille de route potentielle, sans assurer qu’elle soit parfaite, mais qui permet d’ouvrir la réflexion.

Redessiner les canaux de parole et de décision

• Rotations de chaises : afin de briser les rentes de pouvoir, imposer que les postes de modération, de pilotage de réunion changent régulièrement.
• Débat “obligatoire” structuré : pour chaque décision stratégique, accompagner une instance externe, un “rapporteur de controverses”, chargé d’identifier les points de friction et les voix invisibles
• Cartographie cognitive : établir, dans les équipes stratégiques, une “carte des cadres implicites” (quels modèles sont présupposés, quels angles ne sont jamais examinés)
• “Shadow boards” (conseils ombre) où des employés “non dominants” challengent les décisions du top management

Valoriser et protéger la dissonance

• Créer une charte du dissentiment légitime : une forme de protection interne pour celui ou celle qui sort du cadre, du moment que le débat est argumenté
• Instituer des prix internes à la perspective “hors cadre” : des mécaniques qui récompensent les idées qui remettent en question les normes (même si elles sont partiellement rejetées)
• Prévoir un “plan de sortie cognitive” pour les idées rejetées : au lieu de les enterrer, j’ai vu des entreprises les archiver, les revisiter dans 6 mois, en les recontextualisant

Revisiter les formats opérationnels

• Réunions plus courtes, micro-kickoffs thématiques, temps de réflexion individuelle obligatoire avant débat, cela permet par la même occasion d’éviter les nombreuses réunions inutiles.
• Alternance de formats : écrire (penser par écrit) avant de parler pour favoriser les styles de réflexion non verbaux
• Processus de revue anonymes internes (pas forcément pour recruter, mais pour challenger des briefs stratégiques)
• “Hackathons cognitifs” : ateliers internes où des profils divergents construisent des scénarios alternatifs

Intégrer la divergence dès le design stratégique

Quand on engage une démarche de transformation, au lieu de “penser la diversité après coup”, impliquer les profils “marginaux” dès le cadrage stratégique : co-conception et non pas consultation tokenisée.

Mettre en place une phase “dissidence extrême” dans chaque projet : demander aux participants de promouvoir volontairement la perspective qu’ils considèrent comme “fausse” ou “inacceptable” pour forcer le débat.

Cas concrets (ou hypothétiques bien cadrés) d’entreprise ayant emprunté des voies divergentes

Cas réel : la “shadow board” chez Unilever (ou entreprises analogues)

Unilever, déjà cité pour ses pratiques RH inclusives, a testé des “shadow boards” (conseils parallèles jeunes / diversement profilés) pour challenger les décisions du top management. Bien que ce ne soit pas uniquement pour “divergence cognitive”, cela introduit une porte vers des voix non dominantes dans la prise de décision. (Ce n’est pas une preuve définitive que l’approche cognitive a été transformée de fond, mais c’est un pas vers un avenir plus perméable.)

Cas fictif plausible (mais instructif)

Supposons une grande ESN (entreprise de services numériques) décide qu’au moment d’un appel d’offres critique, elle doit “forcer la divergence cognitive”. Elle crée un comité de revue où on désigne anonymement une “perspective adversaire” : un groupe chargé de pointer les biais implicites dans le brief, dans les hypothèses de marché, même si ce point de vue va contre les orientations du business plan.

On lance une session “challenge total” où chacun reçoit une carte “opposer un angle inattendu” (ex : “et si on ciblait le segment ignoré le plus faible, pour créer un effet de rupture”).

Le résultat : le tracé de l’offre, la structure de pricing, la partition des responsabilités sont remis à plat, plusieurs itérations plus audacieuses émergent.

Ce n’est pas un modèle “diversité de catégorie” mais un format “diversité cognitive” appliqué au cœur du business.

Le hackathon interne “idées contraires”

J’ai vu (dans une PME tech française, anonymisée pour ne pas trahir) une initiative remarquable : une journée “idées contraires” où les équipes venaient avec leur meilleure proposition, mais avaient aussi l’obligation d’argumenter le pire scénario, de jouer l’“anti-projet”.

Les propositions les plus solides émergent parce qu’elles tiennent non seulement au meilleur, mais au pire. Cela a permis à l’entreprise de repérer des angles morts que jamais un comité “diversité par catégorie” n’aurait détectés.

Un exemple issu de la tech (et de l’IA)

On observe que les modèles d’IA (censés être “neutres”) reproduisent les biais de genre, d’origine, de cognition dominants dans leurs données. Une étude récente montre que l’IA, dans ses recommandations de “candidatures”, tend à appliquer des stéréotypes de genre et d’ethnicité.

Cela illustre une leçon : si on ne questionne pas la structure cognitive implicite (les données, les biais d’algorithme, les normes du design), on perd l’essentiel du combat. La diversité algorithmique doit venir avec une divergence explicite.

Obstacles, résistances, pièges & stratégies d’implantation

Résistance au risque, peur du chaos

Favoriser la pensée divergente, c’est accepter des erreurs, des tensions, des débats désordonnés. Beaucoup de managers préfèrent le calme, la prédictibilité, mais le risque est que la divergence soit perçue comme du vent ou de l’égarement.

Stratégie : commencer dans un périmètre restreint, définir “safe zones” de débat, réguler les dérives.

L’effet du conformisme social (pression de groupe)

Même avec de bonnes intentions, les individus internalisent les normes dominantes et “s’auto-censurent”. Le simple fait d’être “dans un groupe d’exception cognitive” peut produire de l’auto-exclusion des idées trop excentriques.

Afin de limiter ces effets de conformisme, il conviendra d ‘utiliser de l’anonymat partiel, des votes cachés, des phases de réflexion individuelle, une rotation des rôles de parlementaire du débat.

Le syndrome tokeniste

On peut faire de la “divergence” comme décor : nommer un “divergent officiel” mais ne jamais lui donner de pouvoir réel. On reproduit ainsi le modèle “inclusion symbolique”.

Stratégie : attribuer des droits (veto partiel, rapport officiel) à ceux qui challengent, pas seulement une posture décorative.

La difficulté de mesurer la divergence

Les KPIs classiques (diversité des genres, taux de handicap, etc.) ne suffisent pas, mais alors comment mesurer “diversité cognitive”, “qualité des controverses” ?

On peut déployer des indicateurs qualitatifs (feedbacks, enquêtes de climat, “zone de parole non encadrée”), des indicateurs de processus (combien d’idées rejetées revisitées), cartographies avant / après des champs cognitifs interrogés.

Le coût politique du changement

Redéfinir les canaux de pouvoir cognitif met en question des équilibres de pouvoir tacite ainsi, ceux qui bénéficient de la normalité cognitive dominante risquent de résister fort (y compris sous couvert de “risque business”).

Il conviendra d’aligner la démarche sur des objectifs stratégiques (innovation, agilité, culture), faire des pilotes visibles, collecter des succès rapides pour légitimer l’expérimentation.

Ce que cela change (et ce que cela promet) pour la performance d’entreprise

Mieux détecter les angles morts stratégiques

Quand on autorise la divergence, on pioche des scénarios que l’orthodoxie ignore : disruption, effets de queue, décisions structurelles ignorées des parcours dominants.

Agilité renforcée

Si tu as déjà exercé une culture de débat sain, le changement rapide devient moins traumatique. Le collectif sait déjà se challenger. Le “virage stratégique” ne s’appuie pas sur une seule tête mais sur un écosystème de pensée collective.

Engagement et fidélisation

Des collaborateurs qui sentent qu’ils ont le droit d’être dissonants, qu’ils peuvent exprimer des angles impopulaires en sécurité, développent une loyauté et une créativité plus fortes.

Moins de “pièges du consensus mou”

Le consensus mou (on “fait comme tout le monde”) est une arme de stagnation. La divergence protégée force les décisions à être défendables, argumentées, robustes face aux critiques.

Innovation radicale

Les idées qui bouleversent viennent souvent des marges. Si les marges sont reconnues, les innovations radicales gagnent une voie d’accès.

Conclusion

Traiter les inégalités par catégorie (genre, handicap, neurodiversité, …) est utile et parfois indispensable, mais si on en reste là, on nourrit une illusion de progrès sans toucher à l’essentiel : qui décide ce qui est “normal”, “acceptable”, “raisonnable” ? Conforter uniquement des individus dans le cadre dominant, sans redéfinir ce cadre, c’est creuser un fossé entre inclusion de surface et véritable transformation cognitive.

Si on veut progresser vers des organisations vivantes, résilientes, innovantes, il faut prendre le pari de la divergence raisonnée. Donner de la place au dissonant, au hors-cadre, au contestataire, ça ne brise pas l’ordre : ça le fragmente, et le rend plus solide à l’épreuve des crises.

Sources et lectures recommandées

• Étude Inequalities faced by women in access to permanent positions in astronomy in France : biais structurels dans le milieu académique français.
• Rapport sur les biais cognitifs en recrutement et anonymisation de CV (notamment en France) , effets inattendus.
• Cas Unilever : anonymisation + tests psychométriques pour contre-biais.
• Analyses des biais cognitifs et résistance au changement en entreprise.
• Performance améliorée des entreprises inclusives (études Deloitte / BCG) : culture inclusive et résultats.
• Articles sur les limites des politiques diversité/inclusion en France (entre consensus et controverses)
• Exemple de l’usage des shadow boards dans des entreprises. (Impératif d’aller regarder les initiatives RH modernes.) mentionné via reportage sur stratégies RH.

FAQ

Pourquoi ne suffit-il pas de soutenir les femmes et les personnes handicapées séparément ?

Parce que cela ne remet pas en cause le cadre de pensée dominant : on corrige des symptômes, pas la structure du jugement collectif.

Qu’est-ce que la “divergence cognitive” en entreprise ?

C’est la capacité à faire émerger des voix différentes, dissonantes, à remettre en cause les présupposés du groupe pour enrichir le débat stratégique.

Comment mettre en place une culture où le dissentiment est valorisé ?

Via des mécanismes protecteurs (charte du dissentiment, rotation, shadow boards), des formats de débat structurés et des récompenses pour les idées hors norme.

Cela ne va-t-il pas entraîner trop de conflits ou ralentir les décisions ?

Oui, si mal cadré. Mais bien conçu, le débat divergents rend les décisions plus robustes, mieux critiquées, plus résilientes face aux imprévus.

Quels indicateurs pour mesurer la “divergence cognitive” ?

Feedback qualitatif, nombre d’angles revisités, taux de propositions “hors standard” acceptées, cartographie d’évolution des cadres implicites.

Des entreprises françaises l’ont-elles déjà fait ?

Il y a des initiatives (shadow boards, comités jeunes diversifiés, ateliers de contestation), mais rarement documentées sous la forme “divergence cognitive intégrée”. On reste en phase d’expérimentation.