Performance de la gestion de projet : succès et échecs, le grand gachis

L’art de rater un projet (mais avec panache) : radiographie 2020-2025 de la performance en gestion de projet

Quand on recherche des chiffres sur la performance d’entreprise, aucun n’est aussi spectaculaire, aussi comique et aussi tragiquement constant que ceux de la gestion de projet. Nous sommes en 2025, nous avons l’IA, le cloud, des méthodologies agiles aux noms de sports de combat, et pourtant, nous pilotons nos projets les plus stratégiques avec la précision d’un chariot de supermarché aux roues bloquées.

Bienvenue dans le « Project Management Follies », le spectacle permanent où des milliards d’euros sont investis pour… ne rien livrer. Ou pire, livrer quelque chose dont personne n’a besoin, avec deux ans de retard et pour le triple du budget.

Si vous pensez que je force le trait, attachez vous. Le cabinet de conseil McKinsey a prévenu dès 2020 que 17% des grands projets informatiques dérapent à un point tel qu’ils menacent l’existence même de l’entreprise. Ce n’est plus un échec, c’est un acte d’auto-sabotage organisationnel.

Mais pourquoi ? Pourquoi sommes-nous si doués pour l’échec ? La réponse n’est pas dans le logiciel que vous utilisez. La réponse est bien plus évidente : les humains, celui qui est entre la chaise et le bureau.

En conclusion de l’article, du concret : c’est tellement simple d’avoir des projets qui marchent.

Le « Chaos Report » : l’autopsie permanente de nos échecs

Depuis des décennies, le Standish Group publie le « Chaos Report ». Ce n’est pas un rapport, c’est le bulletin de notes de l’industrie, et il est catastrophique. Chaque année, ils nous rappellent que la majorité de nos efforts sont, au mieux, médiocres.

Si l’on prend leurs données classiques (principalement axées sur l’informatique, mais révélatrices de tendances plus larges), le tableau est sombre.

Imaginez que vous commandez une pizza. Dans le monde des projets, voilà ce qui se passe :

• 16,2% des cas (Réussis) : Vous recevez la bonne pizza, chaude, à l’heure dite.
• 52,7% des cas (Challengés) : Vous recevez une pizza froide, trois heures plus tard, il manque la moitié des ingrédients, et elle vous a coûté le prix d’un aller-retour pour Naples.
• 31,1% des cas (Échoués) : Le livreur n’est jamais venu. L’argent est débité. La pizzeria a brûlé.

Le Standish Group a même constaté que ces projets « challengés » coûtent en moyenne 189% de leurs estimations initiales. Nous avons tellement normalisé cet échec que nous ne parlons plus de « ratage », mais de « challenge ». C’est un peu comme appeler un naufrage une « expérience d’humidité imprévue ».

Au total, selon le Standish Group, 83,9% des projets informatiques échouent partiellement ou totalement. C’est un taux qui, dans n’importe quelle autre discipline (médecine, ingénierie aéronautique), enverrait l’ensemble des praticiens en prison.

Le palmarès du chaos (données pré-2020, mais toujours la référence)

Statut du Projet	Pourcentage	Signification
Réussi	16,2%	« Le projet a fait ce qu’il était censé faire. Un miracle. »
Challengé	52,7%	« Terminé, mais hors budget, hors délai et/ou avec moins de fonctionnalités. » (Aussi appelé « un projet normal »)
Échoué	31,1%	« Annulé avant la fin. Le ‘Projet Fantôme’ qui hante les serveurs. »

Ces chiffres sont si constants qu’on pourrait presque les utiliser pour prédire la météo. Mais le véritable drame se joue lorsque l’on zoome sur la taille de l’entreprise.

L’éléphant dans la pièce : plus c’est gros, plus ça tombe

On pourrait croire que les grandes entreprises, avec leurs armées de chefs de projet certifiés PMP®, leurs budgets colossaux et leurs processus audités, seraient les championnes de la réussite. C’est tout l’inverse.

Le Standish Group l’a souligné : dans les grandes entreprises, seuls 9% des projets sont une réussite.

McKinsey & Company, dans un rapport de 2022 sur les grands projets d’investissement (construction, énergie, etc.), confirme cette tendance à la démesure. Ils ont constaté que :

• Les dépassements de coûts atteignent en moyenne 79% du budget initial.
• Les retards de calendrier s’élèvent en moyenne à 52% du temps prévu.

C’est ce que les analystes (notamment Bent Flyvbjerg, cité par HBR) appellent les « Black Swans » (cygnes noirs) : ces méga-projets où 1 sur 6 connaît un dépassement de coût de 200% ou plus. En France, on a quelques exemples notoires de ces « cygnes » qui ressemblent plutôt à des dindons.

La taille compte… en échecs (données Standish Group)

Taille de l’entreprise	Taux de Succès (Approx.)	Taux d’Échec (Annulés)
Grande Entreprise	9%	29,5%
ETI (Moyenne)	N/A (mais…)	37,1% (le pire taux !)
PME (Petite)	N/A (mais…)	21,6%

Le chiffre le plus surprenant est celui des ETI (Entreprises de Taille Intermédiaire). Elles ont le taux d’abandon le plus élevé. Pourquoi ? Elles sont assez grosses pour lancer des projets complexes, mais pas assez pour absorber les chocs (politiques internes, bureaucratie) que les grands groupes ont appris (mal) à gérer.

Le cas des PME/ETI : l’échec par asphyxie

Si les grands groupes échouent par complexité et bureaucratie, les PME et ETI échouent par asphyxie.

Ici, les données de Bpifrance Le Lab sont cruciales. Leurs baromètres de 2023 et 2024 sur la santé des PME dessinent un contexte hostile à la gestion de projet. On ne parle pas d’échec de projet directement, mais de l’environnement qui les tue.

Selon Bpifrance (Novembre 2024), 27% des dirigeants de TPE-PME jugent leur trésorerie « difficile ». Dans un autre rapport (2024), ils notaient que 56% des dirigeants estimaient que l’incertitude politique et économique avait un impact négatif fort, les poussant à reporter des investissements.

Ajoutez à cela les statistiques de « Startup Failure » (90% des startups échouent, dont 82% à cause de problèmes de cash-flow) et vous comprenez que dans une PME, un projet n’est jamais à l’abri d’un coup de fil du comptable.

Pourquoi ? Anatomie d’un crash programmé

C’est la question à un million (ou plutôt, à un milliard). Les rapports du PMI, de Forbes et du Standish Group convergent tous vers les mêmes coupables, et ce n’est presque jamais la faute de la technologie.

Le tueur n°1 : la dérive des objectifs (Scope Creep) ou le syndrome du « Tant qu’on y est… »

Le « Scope Creep » (la dérive des objectifs) est le cancer de la gestion de projet. Il commence par une petite phrase : « Tant qu’on y est, on ne pourrait pas juste ajouter ce petit bouton ?« 

Un rapport de ZipDo (2025) note que 45% des chefs de projet considèrent la dérive du périmètre comme leur plus grand défi. Le Standish Group le classe depuis toujours dans son top 5 des causes d’échec : « Changement des exigences et des spécifications ».

C’est le résultat d’une absence de « Non ». Personne n’ose dire au grand patron ou au client que sa « petite idée » vient de coûter 50 000 € et trois semaines de retard. On dit « oui », et le projet gonfle jusqu’à l’explosion.

L’illusion des objectifs : quand personne ne sait où l’on va

C’est ma cause d’échec préférée. Des équipes entières travaillent pendant des mois sur un projet sans qu’une seule personne dans la pièce ne puisse définir la « réussite ». Des centres de services qui consomment du cash parce que les projets ne sont même pas financés par des clients, ou pire sur des projets internes non validés par la direction.

Le Standish Group et Forbes le martèlent :

• Raison n°2 de l’échec : « Exigences et spécifications incomplètes ».
• Raison n°3 de l’échec : « Manque d’implication des utilisateurs ».

On lance des projets stratégiques sans jamais avoir passé plus de 15 minutes avec l’utilisateur final. On construit une Formule 1 pour quelqu’un qui avait besoin d’un vélo. Le résultat ? McKinsey (2012) estimait que les grands projets informatiques livraient 56% de valeur en moins que prévu. Le projet est « fini », mais il ne sert à rien.

Le soutien fantôme des dirigeants et les projets zombie

Le Standish Group cite le Manque de soutien de la direction comme un facteur d’échec majeur. C’est l’inverse du syndrome du « Tant qu’on y est… ». Ici, c’est le syndrome du « Ah, vous travaillez encore là-dessus ? ».

Le dirigeant sponsorise le projet en janvier, puis part sur une nouvelle idée brillante en mars. Le projet perd son « champion ». Il n’est pas officiellement annulé, il devient un « Projet Zombie » : il avance en boitillant, sans budget, sans soutien, dévorant les ressources par pure inertie, la fameuse « escalade de l’engagement ».

Le facteur humain : le désengagement massif

C’est là qu’on touche au cœur du problème. C’est l’angle mort de tous les diagrammes de Gantt. Votre projet peut avoir les meilleurs processus du monde, si l’équipe s’en moque, il échouera. Si le management continue à faire fi de cette réalité, les affaires ne s’amélioreront pas.

Le rapport « State of the Global Workplace 2024 » de Gallup est terrifiant :

• À l’échelle mondiale, 77% des employés sont désengagés (« quiet quitting » ou activement désengagés).
• En Europe, ce chiffre est encore pire. Seulement 13% des employés européens sont engagés.
• En France, nous frôlons le bas du classement mondial : seulement 8% des employés français sont engagés.
• Gallup estime que ce faible engagement coûte à l’économie mondiale 8 900 milliards de dollars (9% du PIB mondial).

Comment voulez-vous qu’un projet complexe, stressant et plein d’imprévus réussisse quand 92% de votre équipe fait le minimum syndical en attendant 17h ?

Et le coupable, selon Gallup ? Le manager. L’institut estime que 70% de la variance dans l’engagement d’une équipe est attribuable uniquement au manager.

L’échec de la gestion de projet n’est pas un échec de la planification. C’est un échec du leadership.

La facture salée : plus que de l’argent (l’enfer judiciaire)

Quand les projets échouent, on pense « argent perdu ». Mais ce n’est que le début. Les échecs de projets sont l’un des principaux pourvoyeurs des tribunaux de commerce.

Le coût n’est pas seulement l’investissement initial. Un rapport du CISQ (Consortium for Information & Software Quality) estimait le coût des échecs de projets de développement aux États-Unis à 260 milliards de dollars, mais ajoutait 1 560 milliards de dollars en coûts de « défaillances opérationnelles » dues à une mauvaise qualité logicielle. C’est la bombe à retardement : le projet « challengé » qui est mis en production et qui fait s’effondrer votre logistique trois mois plus tard.

Sans parler du moral. Une équipe qui sort d’un projet « zombie » de 18 mois est une équipe détruite.

Au delà du constat et des généralités que se passe-t-il concrètement sur le terrain

Exemple réel : l’ESN qui finit en conflit avec ses clients et ses employés

Cela m’évoque cette PME une Entreprise de Services Numériques récente dont tous les projets menés au forfait étaient des échecs complets et des gouffres financiers. Tous les projets se finissaient en conflit avec leurs clients, jusqu’à des attaques en justice. Pourquoi ? Le résultat ne répondait pas du tout au besoin des clients.

Les causes

• Aucune décision de go/nogo réfléchie : du cash cramé sur des projets sans ROI
• Aucun pilotage projet, un chiffrage approximatif, aucune mesure du temps passé
• Des promesses contractuelles floues et incompréhensibles pour les clients.
• Des propositions techniques non maîtrisées et surtout non challengées
• Des démissions et licenciements borderline
• Un management défaillant prompt à désigner l’équipe comme pas au niveau

Les conséquences

• Un chiffre d’affaire qui stagne
• Une rentabilité qui devient négative
• Des prêts financiers pour combler le déficit
• L’inspection du travail qui s’en mêle.

Exemple réel : Le directeur comex déconnecté qui joue sa carte « task force » à chaque fois que le client perd patience

« Ca fait 2 fois qu’on me fait le coup de la task-force, mais on en est toujours au même point » me confie la cliente (une grande banque). J’interviens en pompier sur ce projet qui dérive depuis plusieurs années, depuis que la chef de projet a démissionné avec fracas. Je constate alors que la directeur des engagements de mon entreprise (une importante ESN / Entreprise de Services Numériques) organise des task-force en alignant des consultants (en mettant du budget comme ils disent) mais qui ne corrigent rien du tout.

Plusieurs erreurs et donc des causes multiples

• Une gouvernance inadaptée
• L’incapacité de la direction à se remettre en question
• Un management défaillant à tous les niveaux : du directeur comex au chef de projet
• Absence de discussion directe et compréhensive avec l’équipe
• Organiser des task-force en pensant qu’aligner des bonhommes va arranger les choses comme par magie sans changer le management

Conséquence :

• Un projet qui perd de l’argent pendant de nombreuses années,
• Des démissions, des arrêts psy
• Le développement de management défaillant
• La perte du client principal (une grande banque) et tous les projets du centre de services

Le projet a été redressé en 2 mois uniquement en intervenant en mode pompier avec totale autonomie (ou presque, certains directeurs sont toujours prompts à venir récupérer les honneurs…). Ecouter la cliente, écouter les équipes puis challenger le client, challenger les équipes. Gommer les tensions et repartir sur des bases saines sans management incompétent.

Même si le projet a été redressé, l’accumulation d’erreurs sur d’autres nombreux projets n’a pas empêché le client principal de partir.

Qu’est ce que ces exemples doivent nous enseigner ?

N’allez pas chercher les causes auprès des équipes mais auprès du management.

Peu importe les méthodologies de projets (Agile, Waterfall, …) ce qui est défaillant c’est tout ce qu’il y a au dessus : gouvernance, organisation, management, communication ; en bref la vraie gestion de projet, tout ce qui ne se trouve pas dans les logiciels de gestion de projet.

Le redressement de projets ne corrige pas une notion fondamentale : l’insatisfaction client, et les budgets gaspillés qui laissent une empreinte indélébile et handicapent sérieusement la poursuite de la relation commerciale.

Arrêter l’hémorragie : sommes-nous condamnés à échouer ?

Non. Mais il faut arrêter la mascarade.

Le Project Management Institute (PMI), dans son « Pulse of the Profession 2024« , apporte une nouvelle intéressante. Ils ont constaté que les approches (Prédictive/Waterfall, Agile, Hybride) ont des performances quasiment identiques.

Leur rapport de 2024 montre une adoption massive des approches Hybrides (mélange d’Agile et de traditionnel), passées de 20% en 2020 à 31,5% en 2023. L’Agile pur reste stable (24,6%) et le prédictif décline (de 58% à 43,9%).

Mais le PMI insiste : le secret n’est pas la méthode. Le secret, ce sont les « enablers » (facilitateurs) : investir dans les compétences des équipes, leur donner de la flexibilité et les responsabiliser.

La solution à l’épidémie d’échecs n’est pas un nouveau logiciel. Elle tient dans les 5 raisons du succès listées par le Standish Group depuis 20 ans, qui sont le miroir exact des raisons de l’échec :

1. Implication des utilisateurs : Arrêter de construire des choses dont personne ne veut.
2. Soutien de la direction : Un « vrai » sponsor, pas un fantôme.
3. Objectifs clairs : Savoir où l’on va.
4. Planification correcte : Arrêter de croire au Père Noël pour les délais.
5. Attentes réalistes : Voir point 4.

En résumé, nous dépensons des milliards en outils de gestion de projet pour masquer le fait que les principes de base du management sont rarement maîtrisés : respecter une gouvernance, communiquer, définir un objectif, écouter ses équipes (Gallup) et savoir dire « non » (le « scope creep »).

Sources et Références Clés

• Standish Group : « Chaos Report » (données historiques et analyses, notamment citées par TIGO Solutions et sur divers PDF académiques).
• PMI (Project Management Institute) : « Pulse of the Profession 2024 » (focus sur les méthodologies hybrides et les « enablers »).
• McKinsey & Company : « Seize the decade: Maximizing value through preconstruction excellence » (2022) et « Delivering large-scale IT projects on time, on budget, and on value » (2012, 2020).
• Gallup : « State of the Global Workplace: 2024 Report » (focus sur l’engagement des employés en Europe et dans le monde).
• Bpifrance Le Lab : « Baromètre TPE-PME » (Novembre 2024, pour le contexte économique des PME en France).
• Forbes / ZipDo / Sourcing Innovation : Divers articles et compilations de statistiques sur les causes d’échecs (Scope creep, planning, etc., 2023-2025).
• CISQ (Consortium for Information & Software Quality) : Rapport sur le coût de la mauvaise qualité logicielle (cité par Faeth Coaching, 2020).

FAQ

Quelle est la principale raison de l’échec des projets en entreprise ?

Selon plusieurs rapports (Standish Group, Forbes), les raisons principales sont humaines et organisationnelles, pas techniques. Les 3 causes majeures sont : 1) Des objectifs et exigences flous ou incomplets, 2) Le « scope creep » (dérive constante des fonctionnalités), et 3) Le manque de soutien de la direction (sponsor fantôme).

Qu’est-ce que le « Chaos Report » du Standish Group ?

Le « Chaos Report » est une étude de référence sur la performance des projets (principalement informatiques). Il classe les projets en trois catégories : « Réussis » (livrés à temps, dans le budget, avec toutes les fonctionnalités), « Challengés » (en retard, hors budget et/ou fonctionnalités manquantes), et « Échoués » (annulés). Historiquement, il montre que seule une faible minorité (environ 16%) des projets sont de vrais succès.

Les grands groupes réussissent-ils mieux leurs projets que les PME ?

Non, c’est souvent l’inverse. Les statistiques du Standish Group montrent que les grands groupes ont un taux de succès plus faible (autour de 9%) en raison de la bureaucratie et de la complexité. Les PME échouent moins par complexité que par « asphyxie » : des problèmes de trésorerie ou un manque de ressources les forcent à abandonner des projets, comme le confirment les baromètres de Bpifrance.

Quel est l’impact de l’engagement des employés sur la réussite des projets ?

Il est colossal. Le rapport Gallup 2024 indique que seulement 13% des employés européens sont engagés au travail. Un projet ne peut réussir si la majorité de l’équipe est désengagée. Gallup précise que 70% de cet engagement dépend directement du manager, faisant de l’échec de projet un échec de leadership.

La méthodologie Agile est-elle la solution à l’échec des projets ?

Pas nécessairement. Le rapport « Pulse of the Profession 2024 » du PMI (Project Management Institute) montre que les méthodologies Agile, Prédictive (Waterfall) et Hybride ont des taux de performance quasi identiques. Le succès ne vient pas de la méthode choisie, mais de la capacité à former les équipes, à leur donner de la flexibilité et à clarifier les objectifs.