Manque de transversalité au CODIR : silos et erreurs stratégiques

Pourquoi vos réunions CODIR peuvent coûter cher ? (même si tout le monde est convaincu d’avoir raison)

La transversalité, ou l’art de décider ensemble

Chers membres du CODIR,

Il y a une vérité que peu d’entre nous osent dire à voix haute : vos décisions, aussi brillantes soient-elles, sont parfois prises dans des bulles. Chaque service fait son travail, chacun défend son périmètre… mais rarement l’entreprise dans son ensemble.

Le résultat ? Des décisions qui paraissent rationnelles sur le papier mais qui, dans la vraie vie, génèrent projets retardés, coûts imprévus et frustration des équipes.

Les décisions se prennent de temps en temps en petit comité sans jamais consulter ceux qui font vraiment tourner la boutique. Parfois même, certains sont gratifiés, valorisés pour des décisions dont on ne connait pas encore les effets. Et quand le mur est là, bien sûr, personne ne l’a vu venir, ou n’a voulu le voir venir. Parfois même ceux qui ont conduit à ces décisions ne font même plus partie de l’entreprise !

Exemple dans une Entreprise de Services Numériques :

Un Directeur de projet qui connaissait très bien le client, avait fait une proposition contractuelle qui n’a pas été validée par le CODIR. Le Patron n’avait rien contrôlé car il a vu l’apport de CA pour ce nouveau projet sans considérer la rentabilité. Il considérait que vu que le Directeur de projet connaissait bien le client cela laissait à penser que le projet serait gagné. Par la suite ce Directeur de projet a démissionné, mais le projet a continué. Il a surtout continué à perdre de l’argent car si le contrat avait été remporté c’est surtout car il était biaisé au profit du client.

Le Patron avait décidé en ne tenant compte que de l’apport de CA mais aucunement sur la rentabilité du projet.

L’entreprise idéale vs la réalité

En théorie, une entreprise fonctionne ainsi :

1. Une vision claire, partagée par tous.
2. Des fonctions complémentaires qui collaborent.
3. Des décisions stratégiques intégrées.
4. Une exécution fluide sur le terrain.

En pratique, on obtient souvent ceci :

• Marketing qui se réjouit d’une campagne “innovante”.
• Finance qui coupe les coûts pour atteindre ses KPI.
• Production qui s’inquiète des impacts opérationnels.
• IT qui impose un outil sans s’assurer de l’adhésion des métiers

Chaque équipe optimise son périmètre, parfois au détriment de l’ensemble.

Les silos : un phénomène humain… et normal

Avant de blâmer l’organigramme, souvenons-nous : le silo est dans notre cerveau.

• Nous cherchons naturellement des collègues qui parlent notre langage.
• Nous voulons contrôler notre périmètre pour éviter les surprises.
• Nous agissons avec les informations que nous avons, même si elles sont partielles

Résultat : de superbes équipes qui travaillent dans des silos… et parfois se tirent involontairement des balles dans le pied.

Les réunions CODIR : théâtre de décisions partielles

Ah, le CODIR. Ce moment sacré où des décisions à fort impact stratégique sont prises souvent avec… des informations partielles.

• Les chiffres sont présentés comme des vérités absolues.
• Les retours terrain sont souvent absents.
• L’étude des risques est minimaliste
• Les arbitrages sont décidés par l’urgence et les priorités du moment.

Le résultat ? Une décision consensuelle sur le papier, mais une exécution chaotique sur le terrain.

(Et oui, même les slides PowerPoint les plus élégants ne remplacent pas l’information complète.)

Trois exemples concrets (et instructifs)

Exemple 1 : lancement d’un produit sans alignement

En 2016, Samsung a lancé le Galaxy Note 7 avec des fonctionnalités innovantes et un design attractif.

Problème : Les équipes commerciales ont misé sur un lancement rapide en ne laissant pas les équipes opérationnelles finaliser correctement les tests de qualité. En conséquence : des batteries défectueuses ont provoqué des incendies, mettant en danger les utilisateurs.

Par la suite, Samsung a dû rappeler tous les appareils vendus et annuler la production, entraînant des pertes financières importantes et un impact sur sa réputation.

Exemple 2 : réduction de coûts non concertée

Dans les années 2000, Takata, un fournisseur japonais d’airbags, dans une politique de réduction des coûts, a imposé un matériau bon marché aux équipes de production pour le propulseur de ses airbags. En conséquence, cela a conduit à des défaillances des airbags, provoquant des blessures et des décès.

Les premiers accidents ont commencé en 2008, l’ampleur du problème s’est finalement accentué dans les années 2013. En conséquence, le scandale a conduit à l’un des plus grands rappels automobiles de l’histoire et à la faillite de Takata.

En 2017, Takata déclare faillite aux États-Unis en raison du coût des rappels et des poursuites.

L’erreur stratégique de la décision sans transversalité aura mis de nombreuses années à éclater, cependant elle a fini par entraîner la fin de l’entreprise.

Exemple 3 : l’outil IT imposé sans concertation

En 2025, le Conseil local de Barnet (Royaume-Uni)a investi 39 millions de livres dans un système ERP pour la gestion financière. Suite à l’échec du projet, le conseil est resté sans système de gestion financière adéquat pendant plus de deux ans.

Une enquête a finalement révélé que le conseil n’avait pas consulté correctement les parties prenantes, ce qui a conduit à des coûts supplémentaires estimés à 90 millions de livres.

La transversalité n’est pas une réunion de plus

Multiplier les réunions, les ateliers, les séminaires ne suffit pas.

La transversalité c’est :

• Impliquer toutes les équipes concernées dans la décision.
• Croiser les données et les points de vue avant de trancher
• Avoir des critères de décision factuels basés sur des indicateurs exhaustifs
• Évaluer la performance collective, pas seulement individuelle
• Créer des échanges réguliers entre fonctions pour prévenir les silos.

Pourquoi cela vous concerne en tant que CODIR ?

Chaque décision prise dans un CODIR impacte l’ensemble de l’entreprise. Même celles qui semblent mineures.

• Une vision partielle implique des risques d’exécution élevés.
• Une décision non concertée peut faire passer à côté de coûts cachés.
• Une culture silo signifie une perte d’agilité et de motivation des équipes.

Si vous ne l’intégrez pas dans vos pratiques, vos décisions continueront à générer des inefficacités coûteuses, malgré le meilleur enthousiasme de tous.

Conclusion

Comment palier au manque de transversalité au CODIR et éviter silos et erreurs stratégiques ?

Passer du “je décide” au “nous décidons”

La transversalité n’est pas une mode. C’est une compétence stratégique indispensable.

• Elle améliore la qualité des décisions.
• Elle renforce l’efficacité opérationnelle.
• Elle protège la rentabilité et la motivation des équipes.

En résumé : moins de silos, plus de collaboration, plus de résultats.

Votre CODIR est il capable de transversalité ?

Malheureusement, l’ego, le pouvoir, les rôles, le versement des primes de variable, ne favorisent pas la transversalité.

Si un membre du CODIR pense transverse, les autres imagineront qu’il empiète sur leur périmètre. Le patron peut-il s’en charger ? Parfois oui, parfois non. Généralement, sa priorité est la stabilité de son CODIR, pas de se battre contre des egos.

Dans un tel contexte, comment faire ?

Laisser l’ego de côté…

Accepter l’œil externe, accepter que c’est une composante supplémentaire et stratégique à avoir auprès du CODIR. Un garde-fou pour le bien de chaque membre du CODIR et de sa stabilité.

Les personnes multi-potentielles expérimentées sont les plus appropriées pour tenir ce rôle. Intégrité, altruisme, expertises multiples et vision à long terme sont les caractéristiques principales de ces profils. C’est un gage de sécurité et de performance pour les entreprises.

Pour aller plus loin :

1. « À la recherche de la décision » – Le Monde.fr
2. « Travail en silo : pourquoi et comment les briser » manager-go.com
3. « Communication Transversale en Entreprise : Stratégies et Bonnes Pratiques » Eurécia
4. « La transversalité – RH ». BeaBoss
5. « Travailler en silos : les pièges de l’isolement » Mailchimp
6. « Le management transversal : définition et bonnes pratiques » manager-go.com
7. « Silos and their impact – The Hidden Threat to Organisational Performance » LinkedIn